facebook
twitter
vk
instagram
linkedin
google+
tumblr
akademia
youtube
skype
mendeley
Global international scientific
analytical project
GISAP
GISAP logotip
Перевод страницы
 

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Екатерина Падалка , преподаватель

Оксана Бондаренко, преподаватель, кандидат социологических наук, доцент

Екатерина Падалка, преподаватель

Поволжский институт управления имени П. А. Столыпина, Россия

Участник первенства: Национальное первенство по научной аналитике - "Россия";

Открытое Европейско-Азиатское первенство по научной аналитике;

В статье рассмотрены проблемы применения основных положений науки организационного поведения в практике российских компаний. Авторами рассмотрены основные причины их возникновения  и предложены пути решения.
Ключевые слова: организационное поведение, экономическое развитие организации, управление персоналом, организационная культура, вовлеченность

The article considers the problems of the main application the science of organizational behavior in the practice of Russian companies. The authors explored the causes and proposed optimal solutions.
Keywords: organizational behavior, economic development organization, human resources, organizational culture, involvement of staff


В настоящее время в поисках новых путей экономического развития организации начинают отходить от направлений, связанных с оптимизацией использования материальных, технических, финансовых, информационных, сырьевых ресурсов. Главным конкурентным преимуществом компаний становятся люди, их знания, навыки и способности. Они рассматриваются как ценный, невозобновляемый и уникальный ресурс, позволяющий обеспечивать непрерывность экономического развития организаций. В современном менеджменте активно применяется модель управления по компетенциям, отражающая уникальный аспект использования человеческих ресурсов. Компетенции – это знания, навыки и умения работника, выражаемые в поведении. Именно поведенческий подход становится ключевым в экономическом развитии организации, так как отражает динамичность ее функционирования, комплексность взаимодействия структурных подразделений с целью получения прибыли. В этой связи становятся актуальными вопросы использования положений науки организационного поведения в практике работы современных организаций.
Несмотря на то, что организационное поведение как наука зародилось еще в середине прошлого века, в России управление поведением только начинает развиваться и применяться в менеджменте. С нашей точки зрения, это обусловлено рядом причин.
Во-первых, далеко не всегда собственники, руководители рассматривают работников как главный, ценный и невозобновляемый ресурс организации. Большинством российских компаний еще не осознается уникальная роль человеческих ресурсов в процессе их экономического развития. Работодатели придерживаются подхода минимизации затрат на персонал, низкой значимости работающих у них сотрудников, которых легко можно заменить в условиях высокого уровня безработицы на рынке труда.
Во – вторых, поведение работников даже не рассматривается как объект управления. Крайне мало научных исследований, публикаций посвящено проблемам описания, изучения, управления поведением работников. До сих пор не накоплено достаточных эмпирических данных, позволяющих проанализировать и классифицировать модели поведения работников. Без составления характеристики объекта исследования невозможно изучить и процесс управления им.
В – третьих, подавляющее число работодателей рассматривает работу с персоналом исключительно в плоскости минимально необходимого соблюдения трудового законодательства и ведения кадрового делопроизводства. В связи с чем, даже не ставится вопрос об изучении и разработке наиболее оптимальных методов управления поведением работников.
В – четвертых, многие руководители российских предприятий имеют поверхностные и зачастую искаженные представления об управлении организационным поведением. В лучшем случае эта сфера менеджмента осознается ими как функциональная зона менеджеров по персоналу. Кроме этого, техника личной работы руководителя базируется, в основном, на «кустарных» приемах. Наиболее эффективные руководители используют современные методы управления персоналом, однако, при этом не анализируют закономерностей их поведения, вследствие чего, не могут прогнозировать и повышать успешность своих действий.
Вместе с тем, руководителей, которые применяют основы организационного поведения, можно назвать «менеджерами по человеческим ресурсам» (независимо от того, являются ли они менеджерами по маркетингу, финансам, производству, складскому хозяйству, кадрам, руководителями бюро, администраторами в больнице или научной сфере). Они выполняют функции управления человеческими ресурсами (в дополнение к своим техническим, функциональным ролям), так как в конечном итоге занимаются управлением персоналом. Таким образом, они имеют дело с человеческим поведением в рамках своей организации и всем им необходимо понимать и предвидеть организационное поведение.
Новая парадигма внешней среды, связанная с глобализацией  и тотальным качеством, повышает уровень практической значимости  организационного поведения. Необходимо выделить ряд тенденций в современном менеджменте.
Во-первых, организационное поведение персонала  стало  предметом научных исследований и имеет непосредственное влияние на эффективность управления человеческими ресурсами в современных сложных организационных системах. Есть также свидетельства того, что теории и практические методы организационного поведения, в основном разработанные за рубежом, частично проникают в российскую практику.
Во-вторых, рассматриваемое научное направление тесно связано с такими важными понятиями организационного поведения как: организационная культура, трудовой стресс,  удовлетворенность трудом,  модификации поведения, рабочие группы, трудовые конфликты, неформальные группы, управленческие роли, межличностные коммуникации, управленческое лидерство, организационное развитие,  установки и мотивация.
В то же время экономическое развитие и благополучие организации напрямую зависят от производительности труда сотрудников, модели трудового поведения, демонстрируемой ими. По многочисленным экспертным оценкам в России наблюдается один из самых низких уровней производительности труда. Так, Росстат  опубликовал данные, из которых видно, что в 2009 году данный показатель достиг отрицательного значения – минус 4,2%. С 2003 по 2007 год производительность труда росла в среднем на 6,8% в год. В период финансового кризиса, начавшегося в 2008 году, данный показатель во всех отраслях народного хозяйства показал отрицательную характеристику. Однако, несмотря на это, применяется  ограниченный набор методов, направленных на его повышение. Основными способами воздействия на трудовое поведение работников выступают экономические рычаги, связанные с премиальными выплатами, штрафными санкциями; угрозы дисциплинарных взысканий; попытки разработки жестких трудовых нормативов и регламентов работ. Несмотря на крайне низкую эффективность указанных методов, не предпринимается попытки целостного и комплексного применения положений организационного поведения в практике работы российских организаций.
Некоторые шаги осуществляются компаниями с иностранным капиталом, которые внедряют западную систему менеджмента, базирующуюся на поведенческом подходе к управлению. Однако и они встречаются с определенными трудностями. Независимо от декларации и реализации в сфере управления человеческими ресурсами основных положений организационного поведения, их применение на практике не дает желаемых результатов. С нашей точки зрения, можно выделить несколько причин такого положения дел. Проиллюстрируем их на примере одного из заводов по переработке нефти, расположенного на территории г.Саратова, и входящего в группу компаний ОАО «ТНК – ВР».
В рассматриваемой организации воздействие на поведение работников осуществляется с помощью следующих групп методов. Первая группа – идеологические методы, направленные на формирование:
1) кадровой политики, закрепляющей ценность человеческих ресурсов для организации. Работникам предприятия предоставляется полный социальный пакет, включающий не только стандартный перечень выплат, предусмотренный государством и коллективным договором, но и корпоративную пенсию.
2) организационной культуры, культивирующей включенность персонала в решение ключевых задач компании, формирующей чувство единства сотрудников одного завода с персоналом всех организаций, входящих в группу ОАО «ТНК – ВР» на территории России и других государств. С этой целью практикуются стажировки специалистов одного предприятия на другом (например, оператор технологической установки ОАО «Саратовский НПЗ» обучался в ОАО «Рязанский НПЗ»); повышение квалификации за рубежом; ротация работников в рамках всех компаний ОАО «ТНК – ВР» - Россия. Например, генеральный директор ОАО «Саратовский НПЗ» был переведен на должность руководителя завода из другого филиала компании. Все предприятия рассматриваемой корпорации соединены между собой единой информационной сетью, прямыми телефонами. Такие методы способствуют формированию чувства причастности работников к единому крупному концерну, «смыванию» территориальных границ, увеличению объемы профессиональных знаний, навыков и умений, обмену опытом, распространению среди заводов ОАО «ТНК – ВР» наиболее оптимальных способов выполнения работ и стандартов менеджмента. В организации постоянно проводятся научно-практические конференции, конкурсы, которые позволяют работникам показать свои профессиональные компетенции и являются формой материального стимулирования.
В тоже время компанией реализуется ряд мер, достигающих прямо обратного эффекта. Так, международными корпорациями в целях экономии фонда оплаты труда часто используется принцип установления заработной платы сотрудников, исходя из среднего заработка, характерного для регионального рынка труда. Такой подход приводит к тому, что у работников возникает чувство несправедливости, когда за аналогичный труд их коллеги в другом субъекте Российской Федерации получают более высокое вознаграждение. В этом случае начинает формироваться территориальная разобщенность, противопоставление одного завода другому. Несмотря на декларацию ценности человеческих ресурсов, размер штрафа за утерю электронного пропуска для прохода на предприятие может превышать размер премии, выплачиваемой за устранение серьезной производственной аварии.
Еще одним идеологическим методом управления поведением персонала выступает использование корпоративных средств массовой информации. В ОАО «ТНК – ВР» им уделяется огромное внимание: имеется заводское радио, внутрикорпоративный сайт, издаются корпоративные газеты:  «Панорама ТНК-ВР», «Нефтепереработчик». Но далеко не всегда они учитывают специфику той аудитории, для которой предназначены. На территории России издается корпоративный журнал «Твоя компания», задачей которого является информирование рядовых работников предприятий, входящих в группу  ОАО «ТНК – ВР», о событиях, происходящих в корпорации. В данном издании имеется раздел «Новости HR». HR  – это специализированный термин, означающий работу с персоналом. При опросе персонала технологических установок данный термин оказался не понятен ни операторам, ни машинистам, ни иным производственным категориям персонала, так как является профессиональным жаргоном сотрудников кадровых служб. Получается, что при выпуске данного журнала руководство даже не стремилось к тому, чтобы он был понятным и полезным для работников заводов, а слепо копировало зарубежный инструмент управления поведением.
Вторая группа методов – управление безопасностью. Предполагает разработку способов воздействия на мотивацию персонала к соблюдению техники безопасности. С этой целью проводятся обязательные инструктажи по технике безопасности при приеме на работу, прохождении ежегодной аттестации, тематические обучающие занятия, ежедневное информирование работников о происшествиях, случившихся на заводах, входящих в группу компаний ОАО «ТНК – ВР». Поддерживается и культивируется философия лидерства, когда каждый сотрудник должен своим поведением демонстрировать соблюдение правил техники безопасности и сообщать по телефону горячей линии безопасности о любых случаях причинения ущерба. Вся информация о нарушителях освещается в корпоративной газете и в листовках, размещающихся на рабочих местах. Однако и в этом случае возникают сложности с адаптацией зарубежного инструментария воздействия на персонал. Зачастую немецкие и американские фильмы по технике безопасности создают иллюзию стопроцентной защиты от травм в случае следования обозначенным в них правилам поведения, что в некоторых случаях может приводить к необдуманным действиям со стороны работников. Ежедневные молнии о происшествиях и необходимость заучивания сути событий приводят к излишней психологической напряженности персонала.
В рамках управления экономической безопасностью на заводе проводится работа по усилению учета материальных ресурсов, контроля транспортировки конечной продукции. Для создания и подкрепления необходимой модели поведения у сотрудников был издан приказ о поощрении лиц, предоставивших информацию о хищениях и злоупотреблениях в размере 10% от суммы ущерба. Но для российского менталитета «донос» является неприемлемой формой поведения, поэтому применение указанного инструмента способствует возникновению у рабочих когнитивного диссонанса.
В результате, несмотря на применение некоторых положений организационного поведения в практике работы ОАО «ТНК – ВР» люди не становятся в нем источником экономического развития. Поэтому возникает необходимость пересмотра инструментов управления поведением работников данной организации. Рассмотрим их подробнее.
Во-первых, необходимо рассматривать персонал предприятия как ценный ресурс. Персонал должен чувствовать свой личный вклад, свою личную ответственность за достижение успеха, уважение и признание своего вклада. Работники производственных подразделений  должны быть информированы о целях и задачах организации, о ее текущих успехах, проблемах и неудачах, о значимых  критериях своей работы, влиянии своих результатов на результаты других подразделений.
Во-вторых, отойти от практики формирования оплаты труда по территориальному принципу, т.к. это приводит к появлению эмоциональной напряженности, снижению производительности труда в коллективе и в конечном итоге отсутствию лояльности у персонала. Сформировать у работников производственных подразделений чувство уверенности,  что достигнутые ими  успехи не останутся незамеченными, а будут справедливо оценены и вознаграждены руководством организации.
В-третьих, разработать мероприятия, направленные формирование корпоративных ценностей в соответствии с особенностями российского менеджмента, которые позволят  выделять и целенаправленно «подкреплять» эффективные стандарты рабочего поведения. Одним из факторов достижения экономической эффективности организации в настоящее время является вовлеченность персонала. Вовлеченность характеризует отношение работника к организации, ее руководству, обязанностям и условиям труда, при котором сотрудник проявляет  интерес к успехам компании и стремится выполнять свои обязанности, превосходя установленные корпоративные стандарты. В ходе последних исследований была установлена прямая связь между данным показателем и достижением таких бизнес показателей, как прибыль, уровень лояльности клиентов, объем продаж  и производительность труда. К числу основных факторов, влияющих на вовлеченность работников,  относят заинтересованность руководства в благосостоянии своих сотрудников, перспективность работы и возможности карьерного роста.
 Эксперты консалтинговой компании Hewitt провели в  2010 году исследование, в котором участвовали 28429 сотрудников двенадцати предприятий России из различных отраслей, с разными размерами и формами собственности. В ходе анализа было выявлено, что уровень вовлеченности российского работника в процесс работы обратно пропорционален периоду работы на одном и том же месте. Кроме того, данный показатель  у руководителей выше, чем у рабочих.
Следовательно, руководителям ОАО «ТНК-ВР» необходимо  «по-настоящему» верить в то, что персонал предприятия является ценностью. Для этого необходимо уделять внимание   общению с работниками компании: проводить неформальные встречи, лично приветствовать принятых на работу новичков, обсуждать с сотрудниками проблемы, возникающие в процессе работы.
С помощью использования социологических методов провести анализ уровня вовлеченности, вследствие чего можно получить достоверную информацию об отношении работников к проводимой кадровой политике, выполняемым функциям, руководству, к коллегам.
Таким образом, подход организационного поведения нацелен на повышение эффективности управления персоналом. Направленность на практическое использование должна со временем найти понимание у руководителей организаций. При этом внимание должно акцентироваться на таких областях, как организационная культура, международный менеджмент, лидерство, командообразование.
Будущее организационного поведения как практической науки представляется ярким и увлекательным.   

Литература:
1.    Лютенс Ф. Организационное поведение. Пер. с англ. - М., 1999.
2.    Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте - СПб., 2000.
3.    hr-expert.net

0
Ваша оценка: Нет Средняя: 5.5 (8 голосов)
Комментарии: 3

Пинкевич Игорь Константинович

Организационное поведение, к сожалению, в наших условиях - весьма слабый инструмент экономического развития компании. А статья интересная, анализ проведен хороший.

Черняк Владимир Иванович

Кто-то, когда-то "придумал", что по производительности труда можно сравнивать "небо" и "землю". Вот такой пример. При средней цене 1 т угля в 70 долларов США, месячная заработная плата горняка у Германии «стоит» около 45 тонн угля или 16% от его производительности, горняка США – 80 тонн или 8%, для украинского же шахтера зарплата обходится всего в 5 тон или 9 % от того, что он производит (если считать на месяц, то около 550 тонн). Или такой расчет: из проданного 1 млн. т угля Украина тратит на зарплату 6000 работников 25 млн. дол., Германия на 1200 - 43 млн. дол. США на 300 горняков - - 22 млн. дол. Будет собственник платить из своего дохода "нормально" - будет и производительность труда. И как вы "по-доброму" не пытайтесь управлять коллективом, в котором мизерная оценка результатов его труда, никакое организационное поведение, кроме как "методы кнута" или "манипулирования" - не спасут. С уважением, Черняк Владимир.

Хачпанов Гия Вячеславович

На мой взгляд организационное поведение в большей степени зависит от экономического стимулирования т. е. способов (сдельная, повременная и т. п.) и размеров оплаты труда. Так же стоит отметить, что многие устраиваются в компаниях с именем, но с не большой зарплатой, работают года два, затем имея опыт работы в известных компаниях ищут предложений на рынке труда пусть менее известной компании, но высокооплачиваемой. Уважение в коллективе складывается из трудолюбия и ответственности работника, как работает такое и отношение. Забота т. е. соц. пакет работнику не нужны, если труд высоко оплачиваем работник сам может о себе позаботиться, к примеру застраховаться и т. п. Хотя в целом Ваши тезисы вполне могут стать значимым инструментом в решение проблемы.
Комментарии: 3

Пинкевич Игорь Константинович

Организационное поведение, к сожалению, в наших условиях - весьма слабый инструмент экономического развития компании. А статья интересная, анализ проведен хороший.

Черняк Владимир Иванович

Кто-то, когда-то "придумал", что по производительности труда можно сравнивать "небо" и "землю". Вот такой пример. При средней цене 1 т угля в 70 долларов США, месячная заработная плата горняка у Германии «стоит» около 45 тонн угля или 16% от его производительности, горняка США – 80 тонн или 8%, для украинского же шахтера зарплата обходится всего в 5 тон или 9 % от того, что он производит (если считать на месяц, то около 550 тонн). Или такой расчет: из проданного 1 млн. т угля Украина тратит на зарплату 6000 работников 25 млн. дол., Германия на 1200 - 43 млн. дол. США на 300 горняков - - 22 млн. дол. Будет собственник платить из своего дохода "нормально" - будет и производительность труда. И как вы "по-доброму" не пытайтесь управлять коллективом, в котором мизерная оценка результатов его труда, никакое организационное поведение, кроме как "методы кнута" или "манипулирования" - не спасут. С уважением, Черняк Владимир.

Хачпанов Гия Вячеславович

На мой взгляд организационное поведение в большей степени зависит от экономического стимулирования т. е. способов (сдельная, повременная и т. п.) и размеров оплаты труда. Так же стоит отметить, что многие устраиваются в компаниях с именем, но с не большой зарплатой, работают года два, затем имея опыт работы в известных компаниях ищут предложений на рынке труда пусть менее известной компании, но высокооплачиваемой. Уважение в коллективе складывается из трудолюбия и ответственности работника, как работает такое и отношение. Забота т. е. соц. пакет работнику не нужны, если труд высоко оплачиваем работник сам может о себе позаботиться, к примеру застраховаться и т. п. Хотя в целом Ваши тезисы вполне могут стать значимым инструментом в решение проблемы.
Партнеры
 
 
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
Would you like to know all the news about GISAP project and be up to date of all news from GISAP? Register for free news right now and you will be receiving them on your e-mail right away as soon as they are published on GISAP portal.