facebook
twitter
vk
instagram
linkedin
google+
tumblr
akademia
youtube
skype
mendeley
Wiki
Global international scientific
analytical project
GISAP
GISAP logotip

ДОСЛІДЖЕННЯ РОЗВИТКУ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ ЗАКОРДОННИХ ПІДПРИЄМСТВ

Автор Доклада: 
Тимохіна О.О.
Награда: 
ДОСЛІДЖЕННЯ  РОЗВИТКУ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ ЗАКОРДОННИХ ПІДПРИЄМСТВ
ДОСЛІДЖЕННЯ  РОЗВИТКУ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ ЗАКОРДОННИХ ПІДПРИЄМСТВ
Тимохіна О.О., аспірант
Донецький Національний Університет Економіки і Торгівлі імені Михайла Туган-Барановського
 
В даній статті розглядаються проблеми управління кадровим потенціалом та проблеми його розвитку. Розглядається вдалий досвід закордонних підприємств та виділяються ключові фактории успіху в цій сфері діяльності . Також досліджується практика управління персоналом окремих підприємств Росії, Франції, Японії, США та Німеччини. Обгрунтовується важливість та необхідність великої уваги до данного напрямку в діяльності сучасних вітчизняних підпримств.
 
Ключові слова: кадровий потенціал, управління кадровим потенціалом, розвиток кадрового потенціалу, кадрова політика, моделі кадрової політики.
 
In the article the consideration is given to the problems of personal management and problems of it's development. Successfull experience of foreign  enterprises is examined and also key factors of success are given . Practice of management of Russia, France, Japan, USA and Germany enterprises in personnel management is also  analysed. Importance and necessity of large attention to this direction of national enterprises activity is grounded.
Key words: personnel potential, management of personnel potential, development  of personnel potential, personnel policy, models of personnel policy.
 
 Розвиток кадрового потенціалу виступає важливим стратегічним напрямком розвитку кожного підприємства та засобом досягнення стійких конкурентних переваг в умовах жорсткої конкурентної боротьби.  Для того, щобдіяльність окремого підприємства була успішною та прибутковою, щоб підприємство мало стійку позицію на ринку серед конкурентів, потрібно постійно розвиватись та вдосконалюватись; треба  безпреривно планувати  та підтримувати високий кадровий потенціал розвитку; також слід звертати увагу на те, щоб розвиток кадрового потенціалу підприємств-конкурентів не був вищій та швидший за ваш. Саме тому ми звернули увагу на такий напрямок управління кадрами, як розвиток кадрового потенціалу та вирішили дослідити досвід закордонних підприємств у цій сфері.
Сучасні українські підприємства у своїй більшості мають проблеми  в області управління кадровим потенціалом, а саме: відсутність інноваційної спрямованості кадрової політики та використання вдалого досвіду закордонних підприємств; також це відсутність балансу на вітчизняному ринку праці;   не завжди відділи кадрів враховують особистісні характеристики кожного окремого робітника та мають чітку систему розвитку та вдосконалення кадрового потенціалу працівників; відсутність чіткої системи соціальних гарантій тощо.
 
Розвиток кадрового потенціалу є невід'ємною частиною кадрової політики кожного сучасного підприємства, незалежно від  виду та особливостей його діяльності. В теорії управління персоналом під кадровою політикою прийнято розуміти нормативно встановлену сукупність цілей, задач, принципів, методів, технологій, засобів та ресурсів з відбору, навчання, використання, розвитку професійних знань, вмінь, навичок, можливостей спеціалістів, керівників, інших учасників професійно-трудових відносин. В світовій практиці  на даний момент реалізуються чотири моделі кадрової політики або політики розвитку професійних ресурсів. [1]
  • кадрова політика  в інтересах виживання, які існує в багатьох слаборозвинутих карїнах Афріки, Азії, Латинської Америки, де прибуток на душу населення складає 1-2 долари у день;
  • кадрова політика в інтересах збереження досягнутого рівня соціально-економічного розвитку, діюча у багатьох європейських країнах, які не витримують глобальної конкуренції із високорозвиненими країнами;
  • кадрова політика в інтересах стійкого комплексного розвитку усіх сфер життєдіяльності суспільства, забезпечуюча лідируючі позиції держав в системі глобального розподілу праці та зон домінування;
  • сучасна кадрова політика, яка гарантує розвиток держав, який випереджає, сверхконкурентність товарів та послуг, світове лідерство у всіх сферах глобального постіндустріального розвитку, перш за все у фундаментальній науці, у інноваційних технологіях, в сфері фінансів, інформатики, підготовки кадрів.
  Даний напрямок дослідження є досить актуальним завдяки високому рівню конкуренції на сучасному ринку праці та  недостатньої кількості висококваліфікованих, досвідчених кадрів, також жорсткою боротьбою за них.
  Дослідженням питань розвитку кадрового потенціалу можна побачити у працях таких вчених, як Дж.Іванцевич, М.Х.Мескон, Б.М.Генкин, В.А.Співак, В.В.Травкін та інші.
 На великих російських підприємствах в нових умовах господарювання розроблені довгострокові кадрові стратегії розвитку кадрового потенціалу. Наприклад, основна ціль кадрової політики на ООО “АвтоВАЗ” та “Норільський нікель” та багатьох інших компаніях визначена як формування висококваліфікованого, професіонально-мобільного персоналу усіх рівнів — від вищих керівників до робочіх, добре підготовлених та готових адекватно реагувати на зміни внутрішньої та зовнішньої середи. Слід зауважити, що розвитку кадрового потенціалу на ООО “АвтоВАЗ” приділяють багато уваги; у зв'язку із підвищенням ринкових вимог до професійної підготовки персоналу на ООО “АвтоВАЗ” вже досить довго діє комплексна система просування робітників. Вона орієнтована на комплексне управління персоналом та перш за все кадрами робочих масових професій, які складають значну частину трудового колективу підприємства. Система передбачає такий порядок укомплектування робочої сили підприємства, при якому створюються та забезпечуються для кожного робітника перспективи його професійно-кваліфікаційного росту у відповідності до особистих здібностей  та із урахуванням об'єктивних можливостей та потреб виробництва. Діюча система включає наступні види професійного просування робочих кадрів:
  • вдосконалення професійної майстерності, оволодіння суміжними операціями та професіями;
  • підвищення кваліфікації, присвоєння нового розряду;
  • переведення на інше робоче місце або у інший цех без підвищення кваліфікації та зміни професії;
  • освоєння нової спеціальності та перехід на інше робоче місце;
  • переведення на нову посаду;
  • навчання за напрямком підприємства у вищих та середніх навчальних закладах.[2]
 Професійне пересування персоналу на ООО “АвтоВАЗ” здійснюється у встановленому системою порядку, при якому переважне право на службове просування мають робітники із великим стажем та кращими виробничими показниками. У цьому є стимулюючий вплив системи на закріплення персоналу на виробництві, зростання якості та продуктивності виконуємих робіт. Крім того, просування робітників від професій малокваліфікованих робіт до більш складних та творчих спеціальностей  проводиться на основі наукової класифікації виконуємих робіт як за змістом , так і за умовами праці, а також з врахуванням рівня соціально-психологічних переваг у виборі професій самим робітником. У всіх конкретних випадках перехід від менш складних до більш складних професій ведеться через передбачені визначені рівні, що забезпечує спадкоємність спеціальних знань, отримання виробничого досвіду, дозволяє скоротити строки навчання при високій якості професійної підготовки. [2]
 
Розглянемо принципи створення ефективного кадрового потенціалу в США і Японії. Кадрова політика у фірмах США зазвичай будується на більш менш однакових принципах по наступних напрямах. Американські фірми, що використовують традиційні принципи відбору кадрів при прийомі на роботу, основну увагу приділяють спеціалізованим знанням і професійним навикам. Загальними критеріями по підбору кадрів є: освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, уміння працювати в колективі. У американських фірмах робиться орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів, так само як і інженерів і вчених. Американські фахівці, як правило, професійні у вузькій галузі знань і тому просування їх за ієрархією управління відбувається лише по вертикалі, що означає, що фінансист робитиме кар'єру лише в цій області. Це обмежує можливості просування по рівнях управління, що обумовлює текучість управлінських кадрів, їх перехід з однієї фірми в іншу. У сучасних умовах підготовці і перепідготовці кадрів менеджерів надається важливе значення як на офіційному рівні, так і на рівні окремих фірм. Кожна компанія практично має свою власну систему перепідготовки. Нові співробітники зобов'язані проходити перепідготовку щорік, унаслідок чого процес вчення йде безперервно. Дана риса американського стилю управління знаходить вираження в системі підготовки і підвищення кваліфікації персоналу, розвитку її навчальних технологій. У цю систему входять чотири види організацій – школи управління (школи бізнесу); факультети і відділення у вищих учбових закладах; професійні суспільства; консультативні фірми.[3]
 
Японський стильуправління кадровим потенціалом організації пройшов в своєму розвитку декілька етапів, і на сьогоднішній день можна сказати про різноманітність цих стилів в сучасній Японії. Звичайне наймання нової робочої сили здійснюється в разі розширення виробництва або поліпшення економічної кон'юнктури. Це наймання не гарантує знов найманому працівникові постійної роботи на одному підприємстві аж до його виходу на пенсію. Більш того, цей працівник може бути звільнений у будь-який момент і по будь-якому приводу, особливо в періоди економічних труднощів. Така форма дає можливість підприємству вільно і швидко регулювати як кількісний, так і якісний склад найманого Іншою гнучкою формою є повторне або вторинне наймання на нових умовах раніше звільнених працівників. Ця форма існувала і раніше, проте, підприємства, що удавалися до неї, з “довічним наймом” несли перед звільненими працівниками як моральні, так і матеріальні зобов'язання. Сьогодні ж таке наймання здійснюється без будь-яких гарантій і зобов'язань з боку підприємства перед повторно найманими працівниками. Більшість з них наймаються на значно гірших, чим раніше, умовах, у тому числі і що стосуються заробітної плати. Більш того, кожен з них може бути звільнений у будь-який час. Це дозволяє підприємству не лише економити значні суми на оплаті робочої сили, але і примушує таких працівників працювати з ще більшою, чим раніше, енергією - на знак вдячності за те, що їх не забули і знову прийняли на роботу, а також з боязні піддатися черговому звільненню. Нарешті, до порівняльний нових форм найму відноситься і так званий “груповий довічний найм”. Адміністрація підприємства наймає на роботу не кожного працівника окремо, а відразу цілу групу людей і тому не несе персональної відповідальності перед кожним окремим індивідом. Це веде до порушення зобов'язань перед ними. [3]
 
Таким чином, можна зробити висновок, що кожен метод управління кадровим потенціалом підприємства має свої власні переваги. Стосовно США, то тут кадровий потенціал формується за рахунок висококваліфікованих і зацікавлених працівників, а в Японії ще має місце система «довічного найму», хоча і вона вже витісняється новішими формами управління. 
Розглянемо управління розвитком кадрового потенціалу у Франції. Згідно із законом будь-яка французька організація з кількістю службовців більше 10 чоловік зобов'язана витрачати не менше 1,6 відсотка фонду заробітної плати на підвищення кваліфікації працівників різного рівня. Якщо ці засоби не використані за прямим призначенням, то їх вилучають до державного бюджету. Причому вчення повинне проводиться в робочий час, і час, витрачений працівниками на вчення, оплачується ним як робоче. [4]
Саме тому програми перенавчання та підвищення кваліфікації мають сильну державну фінансову підтримку, і крупні компанії, в яких зайнято понад дві тисячі службовців, можуть витрачати на цілі перенавчання і підвищення кваліфікації більше 3 відсотків фонду заробітної плати. Також слід зауважити, що для французьких підприємств є характерним використання аутсорсінгу - залучення сторонніх організацій до процесу управління персоналом широко поширене у Франції. Це викликано наступними причинами: для французького керівника набагато простіше залучити до спільного проекту, наприклад, по вченню або перекваліфікації працівників, аутсорсинговую організацію, чим брати працівника на постійне місце роботи.[4]
 
Останнім часом великі підприємства почали активно використовувати професійне навчання за кордоном. Слід звернути увагу на німецькі підприємства; вони використовують дві форми навчання свого персоналу: практика на виробництві й обмін досвідом. Навчання свого персоналу німці  проводять в 156 країнах світу, але основна частина навчається в США, Франції, Англії та Японії. [5]
 
Нами було проаналізовано та представлено в таблиці 1.1 приклади досить вдалого досвіду управління кадровим потенціалом відомих та успішних підприємств, а також визначено особливості даного процесу.[6,7]
 
Таблиця 1.1 — Вдалий досвід управління кадровим потенціалом
Назва компанії
Країна, рік створення компанії
Характерні риси процесу управління кадровим потенціалом
Toyota
Японія
1933
Важливою складовою механізму управління є розгалужена система соціального розвитку.   Наявність системи соціального розвитку, яка як вихідні параметри має: віковий рівень працівників від 18 до 75 років; життєвий цикл працівника з врахуванням родинного життя: неодружений  - одруження - будівництво сім'ї - зрілість - підготовка до літнього віку - насолода життям в старості; домінуючі інтереси на різних етапах: дозвілля і саморозвиток - одруження і народження дітей - будівництво будинку - виховання і вчення дітей - підготовка до старості - одруження дітей.
Навіть стислийогляд соціальної активності компанії "Тойота" доводить гуманітарну спрямованість управління; визнання того факту, що без відповідних умов для розвитку особи і прояву нею свого фізичного, творчого і емоційного потенціалу не можуть бути розкриті потужні ресурси конкурентноспособності, що охоплюються поняттям "Людський чинник".
Mary Kay
США
1963
Застава успіху в управлінні кадровим потенціалом  в компанії Mary Kay— ретельний підбір персоналу, заснований на комбінації необхідних особових якостей людини і його професіоналізму. Це можливість для співробітників реалізувати себе як в кар'єрному, так і в особовому планах. При пошуку персоналу  завжди  віддаються пріоритети внутрішнім кандидатам і відзначаються успіхи і досягнення  колег. Також в компанії приділяється велика увага розвитку і вченню співробітників —  працює корпоративний університет, зростають наставники з числа співробітників, які діляться своїми знаннями з молодими колегами. При цьому у працівників також є можливість відвідувати тренінги зовнішніх тренінгових компаній
McDonald’s
США
1940
По-перше, на роботу приймаються люди різного віку, з різним досвідом роботи (або зовсім без нього), з різною освітою. Для 70% співробітників «МакДональдза» — це перше місце роботи.  По-друге, в «МакДональдзе» існує ефективна система вчення, розвитку і оцінки співробітників. Всі працівники проходят вчення за рахунок компанії вже протягом першого місяця роботи, а потім згідно з індивідуальними планами розвитку процес вчення не припиняється. Починаючи з позиції директора ресторану, співробітники беруть участь в спеціально розроблених тренінгах за кордоном, в корпоративному університеті  Гамбургерологиі. По-третє, працюючи в «МакДональдзе»,  співробітники компанії набувають навиків і умінь, які вони зможуть використовувати, де б не працювали і чим би не займалися.
Microsoft Ukraine
США
1975
Наявність можливості використовувати спеціально розроблені системи в управлінні персоналом і реалізовувати їх  для  співробітників. Наприклад, корпорація Microsoft щорік проводить дослідження MS Poll для визначення рівня задоволеності співробітників у всіх своїх офісах. В Україні  Microsoft  не лише бере в ньому участь, не лише звертається до результатів для оцінки атмосфери в компанії, порівняння з результатами в інших країнах  і відповідної оцінки діяльності керівництва.   Локально  створюється ціла проектна група, яка аналізує результати і тенденції, потім розробляє план конкретних дій для проведення в життя необхідних змін і реалізує цей план.
 
Таким чином, можна зробити висновок, що в різних країнах підприємства мають свою специфіку процесу управління розвитком кадрового потенціалу, особливості якої обумовлені економічними, політичними, соціальними та історичними аспектами розвитку країни. Слід зауважити, що одна й та ж сама схема розвитку кадрового потенціалу не може бути однаково ефективною у всіх країнах та підприємствах. Але, враховуючи усе вищезазначене, можна виділити узагальнюючі ключові фактори успіху в управлінні кадровим потенціалом  — це інноваційна та стратегічна спрямованість кадрової політики підприємства; наявність системи соціальних гарантій для кожного робітника; дослідження та аналіз вдалого досвіду закордонних підприємств; постійний розвиток кадрового потенціалу як окремого робітника, так і усього персоналу; орієнтація на особистісні характеристики кожного працівника; постійний аналіз ринку праці.
 
Література:
  1. Системи навчання: адаптація до змін в економіці: Доповідь МОТ//Людина та праця, 2001. №7.с.63-67.
  2. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие /   М.И.Бухалков. - М.:ИНФРА-М, 2005. (Высшее образование). -  ISBN5-16-002464-6.
  3. http://pda.coolreferat.com/Кадровый_потенциал_предприятия_оценка_и_развитие_часть=5
  4. http://t4b.narod.ru/files/litera-1-6.html
  5. О.В.Крушельницька, Д.П.Мельничук, «Управління персоналом» Київ-2005р. Кондор, 308с
  6. http://bibliofond.ru/download_list.aspx?id=136212
  7. [http://www.strategy.com.ua/article.aspxcolumn=20&article=813]
  8.  
0
Ваша оценка: Нет

The analysis

Report of different depth and comprehensive analysis.
Партнеры
 
 
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
Would you like to know all the news about GISAP project and be up to date of all news from GISAP? Register for free news right now and you will be receiving them on your e-mail right away as soon as they are published on GISAP portal.