facebook
twitter
vk
instagram
linkedin
google+
tumblr
akademia
youtube
skype
mendeley
Wiki
Global international scientific
analytical project
GISAP
GISAP logotip

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Автор Доклада: 
Мерзликина Ю.И.
Награда: 
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Мерзликина Юлия Игоревна, аспирант
Киевский национальный университет строительства и архитектуры 

В статье освещаются основные вопросы, с которыми сталкивается руководитель, принявший решение о проведении изменений. Описаны модели управления изменениями, в зависимости от затрагиваемого аспекта внедрения инноваций и приведен вариант формализации модели управления изменениями.
Ключевые слова: управление изменениями, внедрение инноваций, моделирование, формализация, когнитивные технологии.

The paper highlights key issues facing the manager who took the decision to hold the changes. The models of the change management according to those aspects of innovation are described. The variant of the formalizing a model of change management is given in the article.

Внедрение инноваций необходимо для любой организации, желающей сохранить конкурентоспособность в динамическом окружении. Однако суть инноваций многогранна, а задача слабо-формализована.
Инновационная деятельность на предприятии отличается по сложности, глубине проникновения в организационную структуру и степенью влияния на непосредственную деятельность предприятия.
Прежде чем начать внедрение инноваций, требуется определить, какой из подходов к управлению изменениями необходим: эволюционный или революционный, точнее какие именно цели преследует руководитель, принимающий решение об изменении? Является ли снижение конкурентоспособности сигналом о желательной реорганизации или предприятие находится в кризисной ситуации и ей необходимо остаться «на плаву»?
Исходя из опыта Pleon в проектах по внедрению изменений, их дифференцируют на пять типов. Каждый такой тип изменений подразумевает разные стратегии менеджмента, а также различные коммуникационные стратегии. Как правило, изменения нужны, если организация:
• внедряет новое видение (идейное изменение);
• находится в кризисной ситуации и нуждается в срочных переменах (кризисное изменение);
• хочет добиться необходимых изменений в поведении сотрудников для повышения своей эффективности (ресурсное изменение);
• хочет оптимизировать отдельные процессы или структуры (процедурное изменение);
• планирует слияние или поглощение в отношении другой организации (организационное изменение).
Ограничим область исследования.
Поскольку внедрение изменений также зависит от стадии развития организации, рассмотрим данные этапы.
Еще в 1967г. Г.Липпитт и У.Шмидт в «Управленческом участии» предположили, что организации проходят три стадии развития: рождение, юность и зрелость. Д. Миллер и П. Фризен, взяв за основу изменение ситуации в самом предприятии, инновациях и организационных стратегиях, выделяют 5 объективных стадий развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет, упадок (рис.1).


Рис.1 – Модель жизненного цикла организации

Внедрение инноваций необходимо для любой организации, независимо от ее жизненного цикла, т.к. в отличии от других живых организмов, процесс старения не является абсолютно неизбежным для организаций, которые могут оставаться на стадии расцвета достаточно продолжительное время. Для этого, они должны постоянно омолаживать себя, поддерживая приемлемый баланс между своей гибкостью и управляемостью за счет инноваций и повышенного уровня технологической зрелости.
Когда наступает стадия упадка (организационная усталость) возникает необходимость в полной трансформации организации. Результатом такой трансформации должно стать предприятие с «рефлексивной» структурой, в которой будет учтен весь прошлый опыт и в которой может сложиться механизм самообучения предприятия. На данном этапе, для обеспечения организаций методами и инструментами применения лучшей практики в управлении изменениями, целесообразно использование когнитивных моделей, позволяющих анализировать и формировать, накапливать и обновлять базы формализованных методологий. В основе когнитивного моделирования лежит построение и исследование когнитивных карт, которые позволяют работать с данными как качественного, так и количественного типа, а соответственно не только определять факторы, параметры и величины по которым внедрение инноваций прошло неудачно, но и определять причины возникновения таких факторов и повысить эффективность процессов управления изменениями.
Наиболее сложными, но и наиболее перспективными, являются идейное и организационное изменение. При этом, организационное изменения, подразумевает смену организационной структуры и не обязательно связано с поглощением или слиянием.
Зачастую, организационное изменение входит в кризисное. Связано это с тем, что на данном этапе многие предприятия оказываются перед выбором переориентирования на проектную деятельность. Так, первоочередной задачей становится переход организационной структуры от функциональной к проектной, между которыми, согласно PMBOK, находятся слабая матричная, сбалансированная и сильная матричная структуры.
Наиболее актуальным вопросом до сих пор остается формализация процессов управления изменениями. Однако фоормализации требует предварительного моделирования.
Моделированием процессов управления изменениями занимались еще в первой половине 20го века. Модели управления изменениями касаются разных аспектов процесса внедрения инноваций:
1. Основные составляющие управления изменениями: «Треугольник изменений», опирающийся на лидерство и спонсорство, проектный менеджмент и управление изменениями, подразумевает не только наличие всех трех компонентов, но и их тесное согласованное взаимодействие и координацию между собой.
2. Причины изменений в организации:
• «Модель ограниченных изменений» предполагает, что источниками изменений являются два типа событий: запланированные изменения («эксперименты») и незапланированные события приводящие к необходимости изменений (№раскалывающие лед»).
• «Силовое поле изменений» Курта Левина предполагает анализ сил и факторов, способствующих внедрению изменений или противодействующих им.
3. Алгоритм проведения изменений:
• Теория Курта Левина «Разморозь, Измени, Заморозь» появилась в 1947г. Автор разбивает процесс управления изменениями на три этапа, первый из которых предполагает поиск стимулов и побуждений к внедрению изменений, второй – непосредственное внедрение, и третий – восстановление стабильности.
• Модели «Переходного периода» и «Постепенного наращивания» в целом отражают суть революционного (прорыв) и эволюционного проведения изменений соответственно.
• «Восемь шагов управления изменениями» Джона Коттера появилась несколько позже, в 1995г. Восемь этапов включают процессы от создания атмосферы безотлагательных действий до институциализации новых подходов. На основе данного алгоритма современные исследователи Кристиан Фрайлингер и И. Фишер предложили свой десятиступенчатый подход, добавив два шага: управление проектами и «петли» обратной связи.
• «ADKAR» (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) предлагает управлять изменениями в организации через ее составляющие и рассматривать результат как их произведение: если хотя бы одно из них равно нулю, то и запланированный результат достигнут не будет. Эта же модель позволяет выявлять основные проблемы, возникшие в ходе изменений, и концентрироваться на их решении.
Отдельный сектор управления внедрением инноваций занимает психология управления изменениями. Те же К. Левин, Дж. Коттер, Л. Шлезингер, Дж. O’Тул, М. Сандомирский, К. Айкер, С. Келлер, Э. Шайн, Д. Хиатт и др. видят неудачи изменений в человеческом факторе, в частности, в отсутствии доверия и страхе перемен. Эти и другие авторы приводят массу мировых практик работы с коллективом организации в направлении принятия изменений. Подача подобных практик сильно варьируется: от научно-популярного описания примера шефа нью-йоркской полиции Уильяма Брэттона, преодолевшего четыре основные проблемы организации, до псевдоматематической модели «Уравнения изменений» Д. Глейчера, оценивающей возможность изменений с учетом мотивов поведения сотрудников или групп.
Однако, успешное завершение проектов по внедрению изменений все также редкость.
Это связано с нехваткой формальных моделей управления изменениями. Задачу управления внедрением инноваций в современной постановке можно охарактеризовать как сложную и слабо-формализованную. Основные причины: высокая комбинаторная сложность задачи (множество альтернатив решения частных задач), нехватка формальных моделей, сложность формирования объективно наилучшего способа решения, сложность объективной оценки требуемых ресурсов.
Формальная модель процессов управления изменениями может быть основана на модели реинжиниринга информационных систем Дождикова С.В. В таком случае модель управления изменениями можно представить в общем виде следующим образом:
На основе недочетов предыдущего стиля управления формируется система требований к процессам управления. Для удовлетворения таких требований генерируются варианты (далее ВУТ). Их реализация предполагает вмешательство в компоненты процессов управления изменениями. При таком подходе, модель управления изменениями можно представить в виде:
S=<Q, V, M, R>,
где: Q–система требований к процессам управления изменениями; V–множество ВУТ; M–система компонентов (структурная модель) процессов управления изменениями; R–заданные ограничения по ресурсам.
ВУТ характеризуется параметрами:
Vi = <Z, K, W>,
где: Z–ожидаемые затраты на реализацию i-го варианта, K–степень вмешательства в соответствующие компоненты процессов управления изменениями, W–ожидаемый эффект от его реализации (по удовлетворяемым требованиям). Значения параметров ВУТ получаются методом экспертной оценки.
При такой модели, задача управления изменениями формулируется как формирование оптимальной системы ВУТ, которая удовлетворяет всю систему Q при заданных R.
Получение формальной модели процессов управления изменениями, позволит применить формальные же методы для ее решения (например различные методы оптимизации).
Открытыми остается ряд вопросов:
• значения параметров ВУТ получают методом экспертной оценки, что обусловливает определенную субъективность значений – отсюда эффективность системы ВУТ зависит от количества и разнообразия сгенерированных вариантов, что в свою очередь зависит от состава и квалификации команды реинжиниринга.
• Неучтенными, также, например, остаются сопротивления изменениям со стороны персонала. Влияние сопротивлений должно найти свое отражение в модели т.к. речь идет о распределении полномочий и показатели, скорее всего, окажутся значительными.

Литература:

  1. Ральф Ланген, журнал "&.СТРАТЕГИИ" (№8, 2008) - http://www.management.com. ua/cm/cm097.html
  2. Бушуева Н.С. Модели и методы проактивного управления программами организационного развития: монография. – К.: Наук. Світ, 2007. – 199с.
  3. "ADKAR" - a model for change management - http://www.change-management. com/tutorial-adkar-overview.htm
  4. Формальная модель реинжиниринга информационных систем. Дождиков С.В. - http://scipeople.ru/publication/62890/
5.6
Ваша оценка: Нет Средняя: 5.6 (10 голосов)

Yuliya Sukhyna

Довольно интересная статья. В условиях современного развития мирового сообщества актуальным остаются проблемы управления инновациями и изменениями, которые возникают в условиях меняющихся внешних факторов. Для современных предприятий остается открытым вопрос о выборе оптимальной стратегии управления изменениями и принятие правильного управленческого решения.

Интересный материал. Автору в

Интересный материал. Автору в дальнейшем стоит рассмотреть также практическую сторону применения предложенной модели.

Субъективная предопределенность

Собственно постановка вопроса имеет право на обсуждение. В организации, стремящейся к развитию,необходимы изменения. Однако всегда возникает вопрос качества этих изменений: либо они вносятся под воздействием неких внешних обстоятельств (например,от необходимости участия в конкурентной борьбе), и тогда имеет смысл строить формальные модели; либо изменения производятся на личное усмотрение руководителя, в силу его знаний и мотивов... Очевидно, в субъективном решении руководителю нет смысла строить некие графики,модели учета и инструментов нововведений,и их результатов. Видимо, автору доклада следует определиться с базовой,исходной причиной внесения нововведений, и тогда дальнейшая логика исследования приобретет программно-целевую структуру.
Партнеры
 
 
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
image
Would you like to know all the news about GISAP project and be up to date of all news from GISAP? Register for free news right now and you will be receiving them on your e-mail right away as soon as they are published on GISAP portal.